路过北京西二环的人们最近发现，在阜成门立交桥东南角的大楼顶层，赫然竖立起“中国东方资产”几个大字。从这一细微的变化中，似乎可以看出资产管理公司向商业化转型的迫切心情。

    东方公司一位高层管理人士告诉记者，2005年是东方资产管理公司变化最大的一年。这一年东方公司资产规模跃居同业之首，回收现金也创历史新高，尤其是公司员工士气大振、企业呈现生机和活力。

    2005年4月，公司领导班子进行了调整和补充，梅兴保就任总裁。新班子以人力资源管理改革为突破口，调整交流了9家办事处一把手，任免助总以上干部82名。总公司拿出12个高级管理人员岗位面向全国竞聘，一批优秀人才脱颖而出。与此同时，东方公司建立和完善了激励约束机制，实行全员劳动合同制管理，对办事处总经理收入进行集中管理。随着改革进程的加快，员工精神振奋、信心倍增，许多流失的人才纷纷归队，公司凝聚力、战斗力空前高涨。

    资产规模居同业之首

    2005年的最后一天，一份统计报表送到公司高层手中。根据初步统计，东方公司2005年各类资产处置收现超100亿元。其中政策性债权资产处置收现65亿元，商业化业务收现18亿元，债转股项下收现20亿元，股权分红1.8亿元。

    公司老总们感到了莫大的欣慰。为做好收现工作，东方公司在对全辖资产认真摸底分析的基础上进行了分类处置，盯住重点办事处、重点项目，招商对象从外资、民营资本扩展到地方政府和政府部门，积极创新处置手段，探索了资产证券化和结构化交易等形式。

    2005年6月，工行4600亿可疑类贷款招标，四家资产管理公司均是志在必得。对于竞标结果，业内普遍认为东方公司是最大赢家。共竞得10个资产包，中标资产包贷款本金合计1212亿，资产包主要集中在沿海和沿江地区，吻合了公司的区域战略布局导向；不少资产包是以次高价中标，很有技术含量。至此，东方公司的资产存量超过了5000亿元，一跃成为同业中资产拥有量最大的资产公司。

    对于商业化收购的资产，东方公司提出“经营增值”的全新理念，注重集约经营，避免简单处置。具体是在深入调查的基础上将资产进行细分为有增值潜力资产、易贬值资产和价值稳定的资产三类。对有增值潜力资产进行整合和运作，如行业有前景、产品有市场或者资产有升值潜力的企业，通过行业整合、资产重组等运作手段，变不良资产为优良资产，再择机处置；对上市公司股权，将通过重组力争恢复其基本面，抓住股权分置改革的有利时机使之成为流通股后再择机变现。对易贬值资产进行快处置，用效率控制成本，用效率争取效益，防止价值贬损，满足付现要求。对价值稳定的资产将加强营销，通过充分竞争最大限度发现其价值，在满足回收最大化的前提下加快变现，以缓解财务成本压力。

    正是这一系列的举措，极大地提高了现金回收率。

    为公司转型探路

    经过多年的发展之后，资产管理公司正面临转型的关键时刻，但是如何实现成功转型，各家公司都在进行各自的探索。

    梅兴保提出，力争在不太长的时间里，完成战略转型，把中国东方资产管理公司办成“以经营、管理和处置不良资产为主业，兼具投资银行功能”的现代金融企业。为推进战略转型，东方公司从统一思想开始，要求员工抛弃落后企业文化的羁绊，丢掉“回归母体银行”的幻想，自立自强，创建合规文化，打破自我封闭，营造有利于公司生存发展的外部环境。

    按照有所为有所不为的原则，东方公司将投资项目分为经营、关注、清理三类。对有较好效益和发展前景的项目，引入市场机制，实行专业管理，进行增值运作，加强对资本金营运项目的考核与监督，在四家直属企业中建立了规范的公司治理机制，为公司战略转型积累经验。

    对低效项目尽快清理，对暂时无法确定的项目设定一定的关注期限，在期限内好转的转入经营类，若不能转好则予以清理。通过整顿、退出劣势项目，关闭、清算零散项目，优化了资本金项目结构。

    与此同时，东方公司托管清算高风险类金融机构工作不断推进。闽发证券托管工作圆满完成，进入了清算阶段，现已完成行政清算，正在向司法清算迈进。庆泰信托停业整顿工作克服重重困难向前推进。

    围绕提升价值与降低成本，东方公司积极探索企业重组并购、资产证券化等技术含量较高的资产处置方法，专业能力日臻成熟。通过对珠海洪湾电厂进行债务重组、企业重组和资本运作，回收率由原先不足30%提高到120%；通过对东北特钢集团进行两次重组和一系列的资源整合，盘活了巨额国有资产，两家濒临破产的企业和一家已经停产的企业重新焕发活力。对中国五矿集团巨额债务已进行两次重组，第三次整体重组方案亦已基本就绪，多次重组不仅使企业盘活，使收现达到最大化，还为东方公司战略转型创造了有利条件。

    在提升价值的同时，东方还十分注意节约成本，各项费用严格控制在财政部批准的额度内。截至2005年底，东方公司三项费用和人管费用支出分别占处置资产账面值的1.4%和0.85%，费用支出总额居同业最低水平。

    风险管理上新台阶

    东方公司视依法合规经营为公司的生命线，实现了从内部控制向全面风险管理的转变。一是将风险控制关口前移，2005年公司新设了法律事务部和评估咨询部，强化专业支持与指导，从源头上控制了经营活动的偏差。二是强化了政策和程序的制衡，设立了经营决策委员会和决策咨询委员会，通过职责分离、岗位轮换、责任追究等措施，严格控制和防范各类业务和管理中的道德风险和操作风险。三是积极利用信息技术，应用计量工具和管理信息系统，构筑风险管理新防线，大大提高了风险预警自动化的水平。

    与此同时，传统的处置审查部门，通过以会代训、实地辅导、案例指引、文件指导和人员培训等形式，大大提高了全辖的风险控制能力，较好地保证了处置效率和回收最大化。采取成立机构、配备人员、建章立制、规范审查等方式，初步建立商业化业务审查体系。

    为提高事后监督的效能，公司监察、审计部门实现了合署办公，年内对资金财会、中介机构管理和使用、打包处置项目、资本金划转项目、终结处置项目进行了审计。在广州和上海成立了监察审计分部，实行分片管理，大大缩短了监察审计半径。

    2006年是政策性资产三年承包任务的最后一年，也是可疑类资产经营处置的攻坚之年。东方公司有关人士表示，今年要以政策性资产处置和可疑类资产处置运作为重点，全力推动可疑类尤其是建行可疑类资产的经营处置，继续推进以人力资源管理为核心的各项改革，建立适应市场化要求的公司内部激励约束机制，根据国家政策拟订商业化转型方案，为商业化转型开好局、起好步。文/本报记者 王智

资产管理公司开始注重市场形象